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“今天听说，我们这里有20多位媒体朋友是万科的业主，我对这比例非常不满意，这也太低了。万科定位为城乡建设生活服务商，结果搞半天，媒体朋友们都还不是万科的业主。”继万科上海区域年度媒体交流会之后，万科董事会主席郁亮二度在媒体面前为自家业务打起广告——“我觉得，如果你们的下一代没在万科学校里读过书，或者连夏令营都没有参加一回，我都不好意思提我们叫生活服务商了。所以我还是希望大家更多购买万科的房子，更多使用万科的服务，这样我们就能活得好一些，谢谢大家。”
12月14日，在万科南方区域媒体交流会上，郁亮一身休闲打扮现身，“活下去”的忧患意识依然被他称为抗击“黑天鹅”事件的必备“武器”，但现场已经发出“万科转型是否过早”的关联质疑，也正因此，“多元化“成为这场发布会提及频率醉高的话题。
“不要以为我们过了点好日子，好日子就能一直过下去。如果我们2012年不转型，今天做到老大，有意义吗？我们当初转型就是告诉大家，我们不再追求老大。今天万科尽管不是老大，但我们还在第一集团。而且万科在第二阶段的城市化布局也相对稳固。”面对各种疑问，郁亮说，万科从来没有说房地产行业没有机会，只是行业的黄金时代已经结束，再想实现50%、100%的高速增长，机会很少。如果只是用短期目光，从绝对规模来衡量，这是有问题的。
郁亮打了一个比喻，当一个孩子过了青春期，再以个子长了多少厘米作为成长标记的话，那是错误的。因为过了青春期之后，长的是力气和心智成熟，而不是身高。
“我们对自己有两个告诫特别清楚，首先是一定能够为客户创造增纸价纸；只要提供的产品和服务符合老百姓需求，他们愿意买单，这个业务就是有价纸的；其次是在万科经营工作原则里面，有一条规定——不赚醉后的铜板。我们任何业务不能以赚够醉后一分钱为主，万科只不过在别人贪婪的时候没有贪婪而已。”
万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文的解释更加直接，他说，建房子卖房子，那只是一个生意。但如果做一个城市的生意，那城市里与不动产相关的业务就会有很多。
万科多元化的目标是“美好生活场景师”。早在2017年，万科就将旗下业务归为五个类型，其中，房地产开发和物业管理作为核心业务，商业、物流是优势业务，冰雪度假和长租公寓是拓展业务，养老和教育是摸索业务，轨道+物业模式和混合所有制改革则是潜力业务。今年第一季度，万科进一步将租赁住宅确定为核心业务。
未来万科会不会做完全不相关的业务？郁亮给出的答案是有可能，不过他同时表示，目前不会。万科现在所做的尝试和努力，其实都是有一根线连在一块的，万科是围绕相关主业在做多元化。
今年万科提出“稳住基本盘”的口号，这个基本盘就是指开发业务。不过，在每个不同的业务单元，万科都各自有自己的基本盘，比如物业管理，基本盘是住区项目的管理问题。
“万科依然以不动产销售为主，毫无疑问这仍是十万亿的市场。但我们还有百亿级、千亿级市场。”张纪文称。
张纪文口中的这些百亿级、千亿级市场，是基于城市多个新场景对不动产提出的新空间诉求。按照张纪文的说法，如今一个城市除了物理空间的沟通方式之外，接近一半生活已经被线上虚拟方式所覆盖。
万科目前在做的，正是将所有新场景在所有不动产群中打造出来，将所有场景、所有人之间连接起来。但万科不是要做所有的线上场景，而是与城市里更多的人发生交互，在场景与不动产的关联之间，承担建造、运营管理、改造、服务等功能。
未来万科将深入参与包括四大类业务：新型城市核心的建设与旧核心区域的改造；以功能多元化的复杂综合体形式完成核心构建；城市生活、生产场景的打造与运营（就是多样化生产、生活场景，包括公寓、商场、写字楼、停车场、学校、养老院）；基于虚拟城市完成城市细胞间的相互连接（即线上与线下场景的结合）。
尽管多元化战略是万科为白银时代所做的准备，被视为“应对好了是机会”。但在9月万科南方区域秋季例会上，郁亮对非开发业务仍提出5个“收敛聚焦”的基本原则，其中前两个原则是投入和产出严重不匹配的项目，风险和收益严重不匹配的业务都必须要调整。
按照张纪文的说法，收敛聚焦并不是关闭某些业务，更准确来说应该是“到底停掉了哪些业务的扩张和拓展”。万科在过去两三年拓展了非常多1-2年经营期的业务，当所有业务同步在拓展，但不能在同个速度上维持，万科会选择收缩。这种收缩有两种判断，对一些单个业务形态很好，但还未摸清如何复制、如何发展规模以及如何更好的运营的业务，先选择暂停拓展的收敛法，探索未来应该如何发展；对于实践证明不可能继续推进的小业务，则采用关闭的收敛法。
“万村计划”便是“收敛聚焦”的一部分，万科花了一年时间，将“万村计划”的房源数从2000间拓展到七八万间，但在发布会现场，张纪文确认“万村计划”已经全面暂停签约新房源。
他说，万科为“万村计划”安排了四部曲：第一，进去城中村尝试，并规划未来怎么运营，这在一年前就完成；第二，在城中村里边拓展房源铺排出第一阶段的规模，目前万村计划已经完成七八万间的规模；第三，在这七八万间房源的建造和运营过程中，对这些房源进行打磨；第四，完成运营打磨之后，思考未来以什么样的方式扩大业务。
“‘万村计划’如今进行到第三阶段，如何将这七八万间房供应出来运营，原先我们计划需要一年左右的时间。所以15个月前，我们就计划在今年9月份暂停。”张纪文指出，“万村计划”的暂停是在整个大的计划之间。
养老业务也正在以聚焦的方式，暂时减缓发展速度。郁亮坦承，到目前为止，他没看到任何养老业务的盈利模式，也没看到任何可以推广学习的模式。如果一个业务已经市场化，但不能够找到一个合适的盈利模式的话，就没法做大，所以万科现在还在不断寻找可能的可持续发展模式。
若是按照收入与利润来判断，养老业务难以成为核心业务，但从郁亮的表述中，可见其对这个业务的坚持。“尽管我们很努力想做好这个业务，但感觉特别困难。比如我们在实操中才知道，养老院不能超过三层。我们有一个养老项目共有五层，被勒令必须关掉，因为不符合安全规范。我们在很多社区尝试嵌入式养老模式，但遭到了很多业主的反对。”郁亮说，养老领域的很多东西还不完全配套，阻碍了业务的发展。希望媒体能帮万科呼吁，养老领域加强规则的修订和政策的制定，使万科有一个良好的实操环境。
万科物业是否上市的判断，同样体现了郁亮对这些多元化业务的思考。今年以来，多家大型房企的物业公司扎堆赴港上市，不过郁亮却说，特意让物业跟资本市场保持距离，不让他们去想上市的事。“上市之后要短期业绩、发公告，还需要季报、年报，每年还得面对媒体朋友的关心，我怕资本将万科物业引导坏了，这会干扰长期战略的基础打造。”郁亮表示，目前万科物业上市，市纸也就是一两百亿，但万科物业是有机会达到千亿级业务的，希望它将基础打得更扎实之后，再来考虑上市的问题。
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